Burn-out : les 6 causes d'épuisement professionnel au travail

Les facteurs de stress potentiels n'ont fait qu'augmenter depuis la pandémie, suscitant une vague d’épuisement professionnel généralisée. Les salariés se sentent émotionnellement épuisés, détachés de leur travail et de leurs collègues. Cadre Averti explore cette semaine les causes profondes de l'épuisement professionnel et pourquoi nous ne les résoudrons pas sans changer la culture du travail. Dans son livre, « The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It », Jennifer Moss, passe en revue les différentes études établies sur ce problème. Comprendre les causes de l'épuisement professionnel peut aider les organisations à mieux adapter leurs politiques aux besoins de leurs effectifs, même si trop souvent, les employeurs essaient de proposer des solutions simplistes sans rien changer de substantiel. 

Le surmenage est une des causes principales de burn-out. Il est responsable de nombreuses souffrances physiques : une perte de poids, des douleurs corporelles, un épuisement, des niveaux élevés de cortisol (l’hormone du stress), une perte de sommeil, etc. Pourtant, dire que l’on souhaite travailler moins est souvent mal interprété et peut être puni, de manière formelle ou informelle. Les employeurs doivent permettre à leurs salariés de disposer de la latitude nécessaire pour prioriser leurs objectifs et réserver  leurs forces de travail à leurs tâches essentielles. Il faut ainsi permettre aux salariés de se dégager de certaines obligations comme les processus de réunionnite ou les tâches de reporting trop chronophages.

De nombreuses études montrent que l'autonomie au travail est importante pour le bien-être, et être « fliqué »  en permanence est particulièrement démotivant pour les salariés, car il révèle un manque de confiance en eux de la part de leur employeur. Pourtant, de nombreux employeurs continuent de surveiller étroitement leurs employés et de les soumettre à des procédures de contrôle dans le but d’éradiquer tout risque d’erreur humaine. Or, l’entreprise a beaucoup plus à gagner à faire de ses managers des coachs plutôt que des censeurs, ce qui nécessite d’embaucher les bonnes personnes ou de les former à cette fonction. C’est à ce compte là, en étant épaulé plutôt que sanctionné, que le salarié pourra développer sa créativité. Il est donc essentiel de préserver l'autonomie des salariés en les invitant à poser des questions et à exprimer leurs besoins, en les laissant définir leurs propres horaires et objectifs et en les encourageant à trouver un sens à leur travail. 

Payer quelqu'un en proportion de ce qu'il vaut est un signe fort de la reconnaissance de la qualité de son travail. Mais ce n’est pas suffisant, il faut aussi montrer que les efforts comptent. Et, s'il est nécessaire d'exprimer son appréciation pour un travail bien fait, il est également important d'éviter de dresser les salairés les uns contre les autres ou de ne reconnaître que certaines personnes,  qui seront alors susceptibles de susciter jalousie et colère. Jennifer Moss suggère aux dirigeants de faire preuve d'empathie et d'attention envers leurs collaborateurs. Cette attitude doit être sincère et ne pas avoir comme seul but de flatter artificiellement les salariés pour qu’ils atteignent leurs objectifs.

Le sentiment d'appartenance à un groupe est des éléments nécessaires à la santé mentale et au bien-être de chaque individu. C’est aussi vrai dans la sphère du travail. Lorsque les individus se sentent membres d'une communauté, ils sont plus susceptibles de s'épanouir. Comme l'a révélé un sondage Gallup : « Les employés qui ont de meilleurs amis au travail présentent des niveaux significativement plus élevés de gestion saine du stress, même s'ils subissent les mêmes pressions », écrivent les auteurs. Bien sûr, l'inverse est également vrai : de mauvaises relations au travail peuvent conduire à l'épuisement professionnel. C'est pourquoi Jennifer Moss suggère aux employeurs de prêter attention aux besoins sociaux et de créer des espaces de travail où les salariés peuvent discuter avec des collègues sur des sujets également non liés au travail. A fortiori en temps de covid et de télétravail généralisé, l’employeur doit veiller à maintenir le lien social entre ses salariés. 

Le manque d’équité peut prendre de nombreuses formes : les préjugés, le favoritisme, la rémunération, une politique d'entreprise inéquitable, etc. Lorsque les salariés ont le sentiment d’être traités injustement, ils sont davantage susceptibles de s'épuiser et de tomber malade. Les entreprises doivent mettre en place des mécanismes d’alerte auprès d’un référent éthique, répondre systématiquement à chaque plainte et agir rapidement pour résoudre les problèmes. Sinon, le ressentiment est voué à grandir et à dégénérer. En tout état de cause, quand l’employeur qui est le garant de la santé et de la sécurité des travailleurs reçoit une plainte concernant des agissements de harcèlement moral il doit avoir le réflexe de procéder à une enquête. 

« Embaucher quelqu'un dont les valeurs et les objectifs ne correspondent pas à ceux de la culture de l'organisation peut entraîner une baisse de la satisfaction au travail et avoir un impact négatif sur la santé mentale », écrit Jennifer Moss. Réciproquement une nouvelle recrue qui ne partage pas les valeurs de l’entreprise sera également malheureuse et improductive. 

L'épuisement professionnel est la conséquence d’une constellation de mauvaises pratiques sur le lieu de travail, d'héritages manageriaux surannés, de rôles et de personnalités clivantes, et de problèmes de société, telle la désindustrialisation, qui nous tourmentent depuis trop longtemps. Bien que les employés soient responsables de leur propre bonheur, il est aussi de la responsabilité de leur employeur de mettre en place des conditions de travail qui préservent et favorisent leur équilibre. Ainsi si le burn out est dû à une surcharge de travail l’employeur sera condamné. Par ailleurs, le salarié en arrêt maladie prolongé en raison d’un burn-out sera protégé contre le licenciement (Cass. soc. 13 mars 2013, n° 11-22082).